Hans Jürgen Bort: Ehem. HR Director Europe bei Modine – Workforce Transformation (#08)

00:00:00: Heute bei uns zu Gast ist einer der erfahrensten Transformationsmanager in der Automobilindustrie.

00:00:06: Er hat eine Kompanie der Bundeswehr geführt, dort wo Entscheidungen keinen Aufschub dulden und er hat in verantwortlicher Position gearbeitet – bei Mercedes-Benz, Daimler Chrysler Aerospace, Vallejo und bei Modin.

00:00:21: Wenn ich da hinschaue, was ein klassischer Headcount-Abbau bedeutet dann ist es so dass dort eigentlich Headcount reduziert wird.

00:00:29: Man kurzfristig auch Savings hat aber nicht darauf achtet.

00:00:33: habe ich überhaupt noch meine Fähigkeiten später an Markt zu bearbeiten Qualität zu generieren und letztendlich auf zukunftsfähig zu werden?

00:00:41: um zu bleiben Über dreißig Jahre war er mittendrin wenn Unternehmen sich neu erfinden mussten Wenn Kosten gesenkt wurden und ganze Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand standen.

00:00:52: In einer dreißig jährigen Erfahrung beginnt eine Transportion nicht damit, dass ich Menschen abbaue sondern dass ich prüfe wie kriege ich den Aufbau von Zukunftsfähigkeit hin?

00:01:03: Das heißt zu mir das ist ein klares Bild habe vom Geschäfts-Modell von morgen und darauf ableiten darf dann den Mut habe mich hinzustellen.

00:01:12: Es gibt viele die sich wegducken.

00:01:14: Er war konsequent Auch wenn es nicht jedem gefiel.

00:01:18: Er weiß, was es braucht um Transformationen nicht nur zu begleiten sondern wirklich zu gestalten.

00:01:25: Wir waren jetzt zum Beispiel bei einem Case neun Monate schneller als geplant.

00:01:28: wir haben ein Drittel des veranschlagten Budgets verwendet und sind ohne Kündigungen ausgekommen Und wir haben dann irgendwo für eine Ersparnis gesorgt von Faktor zehn bis dreißig.

00:01:35: Dann ist der Case relativ klar.

00:01:38: Hans-Jürgen

00:01:39: Bord Herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom Transformantors.

00:01:48: Mein Name ist Gunnar Binewies, Managing Director bei Fort Lane.

00:01:52: Mein Schwerpunkt liegt im Bereich Workforce Transformation.

00:01:56: Zu Gast in unserem Videocast heute jemand der einiges an berufliche Erfahrung mitbringt von diversen Stationen überwiegend dem Automotive-Bereich.

00:02:05: unter anderem war auch Kompaniechef der Bundeswehr.

00:02:07: Er hat bei Valeo beim Mercedes Benz bei Dammler Chrysler in verantwortlicher Position gearbeitet zuletzt als HR-Direktor Europe bei Modine.

00:02:17: Wir haben in der Vergangenheit einige Projekte zusammen durchgeführt und ich freue mich ganz besonders deswegen, dass er heute hier ist.

00:02:23: Herzlich willkommen Hans-Jürgen Bord!

00:02:25: Ja danke für die Einladung.

00:02:27: Sehr gerne sehr gerne.

00:02:29: wir könnten ja heute über vieles sprechen Die Wiesen, die Klimaerwärmung.

00:02:33: es ist sehr heiß heute draußen.

00:02:35: Wir können auch über longevity sprechen.

00:02:37: also wir verraten das Alter nicht aber ich muss sagen Ich bin tief beeindruckt wie fit sie sind und wieviel sie dann noch mit dem Fahrrad unterwegs sind in den Bergen etc.

00:02:46: Das Spektrache schon mal.

00:02:47: Ist nur

00:02:48: die Höhle!

00:02:50: Glaub ich nicht, aber das Leidthema heute worüber wir sprechen wollen ist warum erfolgreiche Destrukturierung nicht bei Kostensenkung endet sondern bei einem klaren Zukunftsbild für Arbeit Führungen und Fähigkeiten beginnt.

00:03:06: Aber vielleicht lieber Herr Bord gebe ich Ihnen zunächst einmal die Chance sich selbst kurz vorzustellen.

00:03:10: Ja

00:03:10: vielen Dank mach' ich sehr gerne.

00:03:13: Ich bin Anzürgen Bord Und ich habe über dreißig Jahre in Industrie und auch Dienstleistungsbereichen, Transformationen mitgestaltet.

00:03:23: Es ging eigentlich von reiner Kostenreduzierung bis rüber zur recht komplexen Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.

00:03:33: Dabei habe ich eins gelernt dass dann wenn Restogierungen offenbar wirken trotzdem die Ergebnisse eigentlich nicht diese sind, die man erreichen wollte.

00:03:48: Und von daher bin ich ganz neugierig wie wir in unserem Gespräch das Thema auch nochmal vertiefen.

00:03:58: Ja, ich meine das ist ja schon mal eine ganz spannende These zu sagen.

00:04:01: Manche Restrukturierungen scheitern gerade dann wenn sie ihre Spaziel erreichen aber danach eben nichts kommt.

00:04:07: deswegen freue mich ganz besonders auf dieses Gespräch.

00:04:09: Ich glaube es ist ne gute Überleitung für unsere Agenda heute.

00:04:13: also worüber werden wir sprechen?

00:04:14: über den Unterschied zwischen dem klassischen Stellenabbau und echter nachhaltiger Restrukturierung.

00:04:20: Wir werden darüber sprechen wie man Prozesse optimiert.

00:04:23: Also wenn man kleinere Teams hat Arbeitslast, die Aufgaben müssen trotzdem bewältigt werden.

00:04:30: Wie kriegt man das geregelt?

00:04:32: Da haben wir Erfahrungen auch aus dem gemeinsamen Projekt.

00:04:35: und warum strategisches Kompetenzmanagement eben ein zentraler Hebel ist für das Zielbild dass man dann danach erreichen möchte.

00:04:44: Tatsächlich haben wir ja damals im Projekt oder in den Projekten, die wir gemacht haben genau eine solche Transformation durchgezogen.

00:04:51: Nicht nur kleiner machen sondern besser

00:04:53: machen.

00:04:54: das heißt wir kennen beide die Theorie aber auch die Praxis und die Fallstricke dies da vielleicht auch gibt.

00:05:00: deswegen freue ich mich selber den Austausch mit Ihnen.

00:05:03: gleich.

00:05:04: Eine Bemerkung vorweg sei mir noch erlaubt.

00:05:07: Es ist mir damals im Projekt in Erinnerungen geblieben von dem Projekt, wir hatten Management-Meetingrunde und jeder wollte Veränderung.

00:05:16: also wenn man gefragt hat wer denkt das Change notwendig ist ja denken wir Aber keiner wollte der Erste sein, der anfängt oder die erste und sich richtig intensiv dann eben auch mit Aufwand an die Sache machen.

00:05:30: Wie ist denn zukünftig nun anders und besser aufgestellt sein soll?

00:05:34: Und Sie sind vorangegangen, Sie sind aufgestanden und gesagt also ich zieh es jetzt durch.

00:05:38: Man muss das jetzt einmal mal machen.

00:05:40: wir werden nicht nur kleiner sondern besser haben sie gesagt und ich zeige das jetzt in meinem HA-Bereich Wir gehen voran.

00:05:45: Ich fand dass sehr bemerkenswert.

00:05:47: Muss man auch erstmal den Mut haben in so einer Runde aufzustellen zu sagen ich mache das jetzt einfach.

00:05:52: Also dafür Respekt.

00:05:54: Geführt wird von vorne also muss man sich auch hinstellen.

00:05:58: und da ich auch eine gewisse Erwartungshaltung hatte, meine Kollegen waren mir erst wichtig okay jetzt mache ich den Schritt.

00:06:06: zuerst Schauen wir mal weiter.

00:06:08: Ja und ich finde das wichtig, weil viele sagen ja H.A oder das People Department ist dafür verantwortlich für die Kultur etc.

00:06:14: Die Kultur wird von den Führungskräften geprägt es geht von oben.

00:06:19: Das war für mich ein toller Moment zu sehen da geht jemand voran mit Rückgrat und gerade Brust und das fand ich toll!

00:06:28: Viele Unternehmen reagieren einfach auf den Marktdruck mit Stellenabbau.

00:06:31: Die sagen, der Umsatz ist weg die Aufträge werden weniger Cash wird weniger.

00:06:36: jetzt müssen wir was tun und wir sagen naja ohne zu wissen wohin ist es ja nur einfach einen Reagieren auf Dinge die schon passiert sind und ich nicht mehr ändern kann.

00:06:47: also warum ist das als Führungslogik gefährlich eigentlich wenn kein Zielbild für Arbeit und Fähigkeiten dahinter steht?

00:06:55: Ich glaube, wir kommen nämlich da genau in die strategische Denke eigentlich rein und nach dem Motto ist das was wir zur Zeit tun noch das Richtige.

00:07:03: Und wenn ich da hinschaue, was ein klassischer Headcount-Abbau bedeutet dann ist es so dass dort eigentlich bloß Headcount reduziert wird man kurzfristig auch Savings hat aber nicht darauf achtet.

00:07:18: habe ich überhaupt noch meine Fähigkeiten um später sagen an Markt zu bearbeiten, Qualität zu generieren und jetzt sind ich auch zukunftsfähig zu werden und zu bleiben.

00:07:29: Und das ist etwas wo zu kurz gedacht wird meine Sachen.

00:07:35: Also nicht nur Köpflückkürzen Stellen zu streichen sondern eben die Arbeit neu denken.

00:07:40: Das ist das Motto.

00:07:41: Interessant war ja in unserer Zusammenarbeit dass wir von beiden Seiten gekommen sind.

00:07:47: Ich weiß noch wenn man die Dinge vorbereitet haben mit ihrer Mitarbeiterin für den Betriebsrat, dass die Information des Wirtschaftsausschusses alles funktioniert und rechtlich sauber aufbereitet ist.

00:08:01: Daran wollten wir auch später gemessen in der Sozialplanverhandlung bzw.

00:08:05: Interessenausgleich Verhandlungen.

00:08:07: Und das fand ich dann schon sehr intensiv und sehr gut, dass wir da schon weiter waren im Denken eigentlich als wir das nur mit Headcount hätten.

00:08:18: lösen wollen.

00:08:19: Ja, und ich fand auch einmal Richtung Betriebsrat.

00:08:23: Ich glaube das ist wichtig dass man da auch versteht es ist kein Spiel was man spielt jemandem unfair zu begegnen sondern die Transparenz hilft.

00:08:31: auch weil der Betriebesrat kennt das Unternehmen sehr gut hat auch das bestreben das er der kleinste gemeinsame Nenner das Unternehmen muss fort bestehen.

00:08:39: von daher ist nur eine zusätzliche Sichtweise man muss sich austauschen Hilft es auch manchmal.

00:08:44: Wenn man's partnerschaftlich betrachtet, offen kommuniziert kanns auch einfach helfen.

00:08:49: Die andere Perspektive darauf die ich hatte waren die Mitarbeiter Führungskräfte von ihnen, die dann gesagt haben wie soll ich denn die Arbeitslast, die ich heute habe mit der verringerten Mannschaft stemmen?

00:08:59: Wo wir dann gesagt hatten drehen mir doch die Frage mal um und sagen wenn wir uns ökonomisch nur XY leisten können Wie kann ich mit der Ausstattung agieren.

00:09:08: welche Aufgaben kann Ich bewältigen Und wie mache ich sie?

00:09:11: vielleicht anders als Heute gibt es Tätigkeiten, die ich gar nicht mehr mache.

00:09:15: Und dann haben wir ja die Führungskräfte von Ihnen mit reingezogen und gesagt, plant doch mal auf Grundlage folgender Vorgaben?

00:09:21: Und so haben wir aus Betroffenen Beteiligte gemacht, die dann hinterher auch das Programm mit verkauft haben.

00:09:26: Ja, der Hinterstand.

00:09:29: Das sind jetzt zwei Parteien.

00:09:30: Du musst die Fährung mitnehmen und letztendlich auch Betriebsrat und später die IGE Metall sonst wird das Ganze nix.

00:09:39: Ja und dann denke ich, wenn man einen Plan hat, wo die Führungskräfte dahinter stehen in der Betriebsrat.

00:09:43: Dann kann ich es ihm auch an die Mannschaft kommunizieren.

00:09:45: Und dann merken sie das ist jetzt nicht nur reaktiv auf etwas sondern da geht jemand proaktiv voran hatten eine Idee im Kopf wo es hingehen soll und dann wird's auch einfacher zu kommunizierend.

00:09:54: wir machen das jetzt um ein anderes Zukunftsbild einer andere Organisation zu schaffen.

00:09:59: Wir machen das nicht um auf etwas zu reagieren was blöd war Sondern wir bauen uns etwas Neues zusammen.

00:10:04: Das sind viel bessere Kommunikation.

00:10:06: Modine Ihre letzte Tätigkeitsstätte hat ja auch etwas Neues geschaffen, in diesem Jahr einen Umsatz plus von über zwanzig Prozent vorzuweisen.

00:10:15: Die haben jetzt auch das erste Mal in der hundertzehnjährigen Firmengeschichte die drei Milliardenmarke geknackt an Umsatz historischer Höchstwert.

00:10:23: gerade wird der traditionelle Automobilbereich allerdings abgespalten.

00:10:29: man will sich in der Zukunft auf die Kühlung von Rechenzentren konzentrieren sowie gewerbliche Klima und Lüftungstechnik.

00:10:35: Und auch damals mussten wir bei Modine ja über die Kapazitäten sprechen.

00:10:38: Kapazitäten anpassen, aber auch Kompetenzen um eben auch zum Beispiel so eine Entwicklung zu ermöglichen und sagen was machen wir euch in der Zukunft noch?

00:10:45: Wo geht der Wettbewerb hin?

00:10:46: wo geht die Nachfrage hin?

00:10:48: Wo liegt also die Grenze zwischen dem notwendigen Abbau aus der Ökonomie heraus und gefährlichem Substanzverlust?

00:10:54: dass das nicht mehr weitergeht?

00:10:56: Ja ich kann zustimmen wenn man an die Substanz geht, weil der Abbau so mal unstrukturiert ist.

00:11:05: Wenig vorausschauend denkend realisiert wird dann hat man keine Substanz mehr umletzendlich im Markt zu bestehen, weil es dann kritisch wird bezüglich Know-how.

00:11:18: Es wird kritisch Richtung Qualität.

00:11:19: Es werden kritische hinsichtlich Kundenbeziehung oder auch lieferanten Themen und das ist für mich so dass ganz spannende an der Stelle.

00:11:30: Wie kriege ich das letztendlich hin, dass sich performen kann weiterhin?

00:11:35: Und die Grenze wird da liegen meines Erachtens wo wir als Unternehmen keinen Umsatz mehr generieren keine Cashflow generieren beziehungsweise auch dann sage mal die Zukunftsfähigkeiten nicht mehr haben um das überhaupt hinzukriegen.

00:11:56: und Das ist der spannende Teil in der Lösung, der Aufgabe.

00:12:03: Wie kriegt man das hin?

00:12:04: Das Bild so zu denken dass ich weiß und es auch vermitteln kann alle Stakeholder, dass wir dorthin gehen und dann weiß, das werden wir auch erreichen.

00:12:16: Diese Begriff Zukunftsfähigkeit finde ich ganz spannend.

00:12:19: Das war ja etwas was wir sogar messbar gemacht haben im Projekt und man sah ganz transparent Welche Funktionen?

00:12:25: IT, Finance, R&D, Service.

00:12:28: In welcher Funktion sind wir wie zukunftsfähig aufgestellt?

00:12:31: Wir haben das, glaube ich, Future Readiness Indikator genannt mit einem Prozentwärtstag im Vergleich zu den Wettbewerbern.

00:12:37: Wie zukunftspfähig sind wir von der Skill-Base oder Kompetenzbasis aufgestellt?

00:12:42: und ich fand da spannend dass man das messen kann.

00:12:44: Dass man sagt folgende Kompetenzen werden mehr nachgefragt sind mehr in den Ausschreibungen und in den Stellenausschreibung Wie weit werden die bei uns berücksichtigt oder nicht?

00:12:54: Und daraus dann abzuleiten und sagen, wie future ready sind wir eigentlich.

00:12:57: Das Messparts quantitativ zu machen fand ich spannend.

00:13:00: Also das fand ich höchst interessant auch für mich als Personaler was für Möglichkeiten da bestehen auch mit den Technologien im Hintergrund zur Verfügung stehen es zu evaluieren.

00:13:13: Ja, da

00:13:15: sind wir bei dreißig Prozent.

00:13:18: Interessant war ja auch bei dem Thema Future Readiness.

00:13:20: wenn ich weiß was ich zukünftig brauche dann kann ich auch sagen wer die Schlüsselkräfte sind Wer sind eigentlich die Keyplayer die ich morgen brauche?

00:13:27: Ansonsten ist es nur ein Bauchgefühl und wir konnten das eben mit Fakten hinterlegen.

00:13:32: Wenn wir auf den aktuellen Wandel mal in der Zulieferindustrie schauen sehr mehr lange in der Automobilindustrie gearbeitet.

00:13:39: Warum scheitern traditionelle Sanierungsansätze Heute schneller als noch vor zehn Jahren?

00:13:46: Also es liegt nicht an der Technik und der technischen Entwicklung von Möglichkeiten, die man in den Arbeitsprozessen einbauen kann.

00:13:55: Meines Erachtens liegt daran dass das Denken immer noch in dem Stadium ist, dass man den Kostenblock runternimmt und üblicherweise in Personalkosten von der Gesamtkosten vielleicht ein Drittel oder mittlerweile in Deutschland mindestens und dann stellt man fest, man kürzt die Kosten.

00:14:21: Gleichzeitig denkt man nicht darüber nach wie man die Unternehmung weiter besser aufstellt und nimmt nur die Kosten raus.

00:14:31: so und dann wird es spannend weil Dieses Modell natürlich nicht eine Antwort auf die Zukunftsfähigkeit eigentlich darstellt.

00:14:39: Ich gucke nur einen Kostenblock an, HR-Kosten direkt indirekt und das ist glaube ich der Haken.

00:14:48: wenn ich drin stecken bleibe dass ich nur meine Kostenspare oder meine Ergebnisse verbessern will dann habe ich mir keine Gedanken gemacht über mein Geschäft.

00:15:03: Das ist das, was künftig notwendig war.

00:15:07: Dass auch bei uns von Bedeutung war, dass wir unser Geschäftsmodell durchdenken müssen und wenn ich mal richtig hin gucke in der Zusammenarbeit mit den betreffenden Führungskräften wo wir dann hinschaut haben, was in unsere Kunden, was sind unsere Produkte bei den Produkten.

00:15:26: Wenn ich es richtigen Erinnerungen habe, waren glaube ich achtzehn Produkte in unserem Portfolio die am Ende auf neun raus gingen.

00:15:33: und das sind dann die Dinge, die das Unternehmen weiter tragen.

00:15:37: weil diese Fragestellung die beantwortlich nicht durch Schädkauen Reduzierung sondern da Da gucke ich auf Markterverarbeitung, da gucke es auf Wegbewerb und wo will ich mich platzieren?

00:15:51: Ja also Restrukturierung ist heute mehr als nur Kostenabbau.

00:15:54: Es ist eine Geschäftsmodell Veränderungen, eine Geschäftsmodell-Transformation.

00:15:59: Und das geht ja relativ schnell.

00:16:01: wenn man jetzt an KI den Kunden verhalten.

00:16:03: durch die Globalisierung geht es viel schneller als vor allen Dingen Jahrzehnten.

00:16:07: deswegen sehr anpassungsfähig bleiben.

00:16:10: Das war ja das, was mich auch dann eigentlich trieb in diesem Management-Video.

00:16:18: Da ist so viel versteckt dahinter ein Potenzial mit der ganzen KI und all den Möglichkeiten und wenn ich abbauen muss und weiß dass meine Mannschaft klein ist, dann nutze ich es doch irgendwie.

00:16:31: Und das war für mich eigentlich auch so der Breakthrough in die Richtung reinzudenken Da waren meine Kollegen vielleicht noch etwas zögerlich an der Stelle, weil es natürlich mit Aufwand verbunden ist.

00:16:44: Wenn man anfängt in die Richtung reinzudenken, dass man das gesamte Geschäftsmodell infrage stellt und welcher Salesman gibt gerne ein Drittel seines Sales ab?

00:16:55: Klar, klar!

00:16:56: Und dann kommt noch hinzu, dass vielerorts, das stellen wir fest momentan keine Vision besteht.

00:17:03: Dass man nicht weiß.

00:17:04: wohin entwickelt sich der Markt?

00:17:07: Und wenn man überhaupt jetzt nach links gehen, wenn der Markt in ein paar Jahren wieder rechts lang läuft und diese Veränderungen immer wieder mitgehen.

00:17:16: Wir können aus unserer Perspektive sagen diejenigen, die nichts machen sind auf jeden Fall nicht die, die am performantesten sind.

00:17:24: Man muss natürlich Annahmen treffen wohin sich der Markt entwickeln wird.

00:17:27: was nachgefragt wird dann sich entsprechend aufstellen Unter der Annahme, dass man nichts tut ist relativ deutlich wo es hinführt und das sind nicht gut.

00:17:37: Als bei uns damals die Betriebsratsverhandlungen durch waren und die ersten Mitarbeiter dann das Unternehmen verlassen haben stand das verbleibende Team ja vor immer noch einen gewissen Arbeitslast.

00:17:48: Wir haben ja damals angefangen die Prozesse auch radikal umzubauen.

00:17:52: wie eigentlich.

00:17:54: also ich glaube wir konnten unsere Themen mit ihrer Begleitung und es waren exzellente Leute, die uns begleitet haben.

00:18:04: Ich sag so weil sie haben uns gepusht, wir haben uns gechallengt und auch mit den einzelnen Mitarbeitern sozusagen die Aufgaben mal durchgegangen, die im Augenblick auch da sind.

00:18:17: ja was kann man da jetzt sozusagen durch das tiefe Eintauchen auch erfahren und an Spiegel bekommen.

00:18:26: in Sinne müssen wir das machen als Agile.

00:18:30: Können wir das anderen Bereichen zuordnen, weil das ist nicht unser Stammgeschäft oder lässt man überhaupt bleiben und findet andere Wege um Aufgaben zu lösen die später vielleicht dann wieder hoch kommen?

00:18:49: Und ich glaube diese Radikalität letztendlich, die wir an den Tag gelegt haben und auch mein Team eigentlich radikal gedacht hat.

00:18:57: Das war faszinierend und zu wissen, das war ja auch teilweise ein relativ hohes Spannungsverhältnis zwischen Personalarbeit am Standort und der Abrechnung an dieser Stelle.

00:19:10: aber die haben das sauber gelöst und dann durch die Kontakte die sie uns vermittelt haben auch Lösungsansätze hingebracht.

00:19:19: also das heißt wir haben angefangen die Prozesse erst mal zu der schleuchten, haben dann geguckt ob dieser Prozess überhaupt in der Form noch gemacht werden muss.

00:19:31: Wir haben das dann neu aufgesetzt und dann angefangen eigentlich über Digitalisierung nachzudenken.

00:19:36: Und das glaube ich ist die richtige Reihenfolge.

00:19:41: Ja, ich denke da stimmt.

00:19:42: Ich kann mich an einige Prozesse erinnern, wo wir gesagt haben jetzt fangen wir erstmal bei dem Prozess selbst an.

00:19:47: Wenn ich den digitalisiere wird der gar nicht besser wenn man das nehmen was wir heute haben.

00:19:51: vielleicht wird schneller aber es wird nicht unbedingt viel besser.

00:19:54: Ich kann mir an Dinge erinneren wo wir sagten wir verlagern einfach das Problem zum Anwender.

00:20:01: in einigen Stellen ist es nicht immer gleich die Automatisierung oder Digitalisierung sondern die Frage wer zum Beispiel der Zeiterfassung nachgeht Wer geht der Tauglichkeitsprüfung nach durch ärztliches Gutachten etc.

00:20:17: Die Nachweispflicht beim Arbeitnehmer oder beim Arbeitgeber, da haben wir Prozesswahl reingeschaut und auch Lösungen gefunden die die Arbeit vereinfacht haben für die HR Abteilung.

00:20:27: Wir sind ja dann sehr von dem administrativen Teil weg gekommen dass wir sagen es gibt jetzt wieder mehr Luft für auch strategische Themenstellung.

00:20:35: Wie gesagt, ich kann mich dann einige Prozesse erinnern wo wir gesagt haben das geht auch ohne Digitalisierung Automatisierung erst mal besser.

00:20:41: Es gab andere wo wir gleich gesagt haben da muss es eine digitale Lösung geben.

00:20:46: Wo sehen Sie heute die größten technologischen Hebel eigentlich?

00:20:50: Wenn man jetzt auf einen Team schaut und sagt Ich möchte das entlasten wie kann ich daran gehen heute?

00:20:58: also ich gehe gerade noch ein Schritt zurück weil ich glaube der größte Fehler ist wenn man machen kann ist gleichen Technologie zu denken.

00:21:04: aber Sie haben es gerade angesprochen, ein falscher Prozess.

00:21:09: digitalisieren ist trotzdem nicht effizient und effektiv am Ende.

00:21:14: Und ich glaube das ist das Wichtige... weglassen, vereinfachen, standardisieren und gucken dass man es dann irgendwo automatisiert.

00:21:22: Teilweise gibt's ja schon diese Stufe der Automatisierung in unseren Abrechnungsprogrammen zum Beispiel das die automatisch eine Fehlerliste generiert dieses System und mir sagt Achtung da guck noch mal hin da stimmt was nicht.

00:21:37: Das sind die die automatischen Prozesse die einen SAP auch uns bietet so.

00:21:44: Aber ich glaube, dass weitere was wir dann im Kopf hatten und das fand ich dann faszinierend ist.

00:21:50: Was ist dieser digitale Mitarbeiter der letztendlich sagen mal unterstützt?

00:21:56: Mich erlebt es bei mir als Privat und so viele Dinge hinterfragig haben?

00:22:02: zu wundere ich mich.

00:22:03: lieber Chat irgendwas ist da nicht ganz plausibel, was du mir jetzt gerade erklärst und dann krieg ich immer mich auch.

00:22:09: ja du hast recht.

00:22:11: Und das finde ich faszinierend an dem System.

00:22:13: und wenn man die Diskussion gerade sieht und hört, ob ein AI und alle gerade so in den Raum werfen, dass offenbar Systeme eindringen in andere Datenquellen.

00:22:29: Gleichzeitig auch noch mal so ihr eigenes Süppchen Anführungszeichen kochen, dann wird es schon faszinierend hilft aber bei uns auf jeden Fall im Sinne dieses digitalen Mitarbeiter Dinge schneller zu machen schnell auf den Punkt zu bringen.

00:22:44: und da hätte ich mir auch gewünscht dass wir die Chance gehabt hätten auch in den Bereich Einkaufen mehr ein Bereich Vertrieb reinzukommen um diese digitale Mitarbeiter zu nutzen, weil die Suche nach Vertragsabschlüssen und so weiter und das in der riesigen Datei.

00:23:06: Dann denke ich, da muss irgendwas falsch sein.

00:23:10: Da kann ich zwar Preise eingeben und richten aber ich bin mir sicher ob es auch dort ankommt Und hat mich jetzt gerade am Wochenende deswegen Stichwort Schwarzwald auch mit dem Herrn und einem Freund unterhalten, der in der Baubranche ist und Dinge berichtet.

00:23:27: Der arbeitet mit Mistral zusammen.

00:23:31: Wenn irgendwo in einem Gewerkepreisverhandlungen gelaufen sind dann wird es automatisiert quasi eingegeben.

00:23:41: Agent hilft mir, quasi an das System zu verbessern und das glaube ich ist der Vorteil.

00:23:47: Und da fand ich es schade dass meine Kollegen noch etwas zurückhaltend waren.

00:23:53: aber da glaube ich spielt auch eine Kultur Frage in der Rolle und da sind wir dann wieder bei den Amerikaner bzw.

00:24:01: die das gar nicht so vorstellen konnten zu dem Zeitpunkt was wir tun?

00:24:09: Die richtige Idee vielleicht zu früh.

00:24:13: Wir konnten uns das sozusagen richten, meines Erachtens.

00:24:16: Es war gut und ein Mende kommt natürlich auch drauf an.

00:24:22: Klingen wir das hin auch mit den Führerskräften?

00:24:24: Und das war dann bisschen zäh.

00:24:28: Aber das kenne ich aus meiner dreißiger Erfahrung.

00:24:32: Aus ihrem Bestand herauszureisen, den sie gepflegt haben bis dato.

00:24:38: Einmal quer in euren Bereich rein.

00:24:42: Das ist immer die Herausforderung.

00:24:43: Ja,

00:24:43: das sind perfekte Übergang, weil ich hatte auch über das Thema Kulturwandel im Kopf.

00:24:47: Das war natürlich eine herbe.

00:24:50: Änderungen meines Motor Operations.

00:24:53: Wie nehme ich eigentlich da die Linienmanager in die Pflicht?

00:24:55: Zu sagen ihr müsst operativ mehr Führung übernehmen und muss dafür eure Teams vorangehen.

00:25:01: wie kriege ich sie mit ins Boot?

00:25:05: Es gibt zwei Tendenzen, HR fängt an sich anzumaßen auch die Bereiche zu führen.

00:25:12: Das ist immer eine Gefahr und die muss man abwähren und sagen Pass auf lieber Bereichsleiter du bist verantwortlich für deinen Sales, dein Einkauf.

00:25:21: Du hast dafür zu sorgen dass dein Bereich deine Ergebnisse erfüllt.

00:25:25: Du hast dir dazu zu sagen das deine Mitarbeiter entwickelt sind.

00:25:27: Du warst dafür zu sagen dass sie involviert sind und du hast so dafür zu Sorgen dass Sie sich weiterentwickeln.

00:25:34: Das heißt, ich kann eine kritische Frage stellen und hinterfragen ob das alles so ist.

00:25:42: Aber am Ende muss der Bereich entscheiden.

00:25:46: Und oft passiert es so dass die Dieführungskräfte, die schwächer sind, das gerne dann delegieren und die Verantwortung dann quasi den HR mitgeben.

00:25:57: aber bin ich als HR und das ist so meine Maxime.

00:26:03: Und da habe mich auch meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vermittelt, der Bereich entscheidet.

00:26:09: Der ist verantwortlich.

00:26:11: Wir können uns hart an mit der Entscheidung, weil wir der Meinung sind aber lass es selbst erfahren was rauskommt.

00:26:20: Dann heißt es Ich kümmere mich nicht um die Führung des Bereichs, sondern kümmer mich um die für meines Bereiches.

00:26:27: und ihr müsst schauen dass die Bereiche, die Befähigung haben führen zu können.

00:26:33: Dass sie letztendlich befähigt sind auch ihre Bereiche zu entwickeln.

00:26:37: aber ich maße mir nicht an der Führer aller Reise zu werden.

00:26:43: Da sehe ich eine gewisse Parallele zu den Beratern.

00:26:47: Das ist ja das People-Department oder HA dann in ähnlicher Situation.

00:26:52: Wir sind ja auch Numeraten tätig, können da keine Entscheidungen und Verantwortung übernehmen.

00:26:57: Manchmal gut manchmal ist es auch eine Bürde.

00:27:01: Man sieht man aus als müsste doch jetzt so und so würde gerne.

00:27:06: Und des hinterfragen was sie gerade gesagt haben finde ich sehr wichtig dabei, dass man sagt okay die Verantwortung liegt woanders aber Die Entscheidung bestmöglich vorbereiten.

00:27:14: Ich muss auch hinterfragen, ob das richtig ist was da passiert.

00:27:17: und gerade mit KI die Beispiele sie genannt haben habe ich auch schon oft festgestellt dass man sagt naja liebe KI jetzt hast du mir die Antwort gegeben?

00:27:24: Und ja in puncto Schnelligkeit unschlagbar.

00:27:26: natürlich Texte zusammenfassen was raussuchen klar das KI sehr stark.

00:27:31: aber wenn man dann hinter fragten seit ist es nicht eigentlich so?

00:27:33: und so.

00:27:35: Ganz oft schon die Antwort von der KI bekommen

00:27:37: stimmt

00:27:38: sorry Genau, da hast du natürlich recht.

00:27:42: Es ist also wichtig dass man das nicht einfach nimmt und dann weitergibt sondern dass man es hinterfragt.

00:27:48: Und wenn wir jetzt sagen die Kultur entsteht durch die Führung der einzelnen Department Hats woran muss sich HR eigentlich messen lassen?

00:27:58: Also welche Beiträge zur Unternehmens Performance muss HR liefern damit es eben auch auf dem C-Level relevant ist?

00:28:04: weil da hatten wir in der Vergangenheit immer das Thema ja HR aber so da gibt's den CEO und CEO Und da gibt es ein bisschen nix.

00:28:10: und dann kommt der HR oder die HRlerin.

00:28:13: Wie kann man jetzt HR an den C-Level-Tisch bringen?

00:28:17: Meine Hypothese, das geht nur wenn das HR-Department auch an sich ein Performance messen lässt.

00:28:23: Das ist richtig ja.

00:28:24: Deswegen finde ich sie immer ganz freundlich, wenn er kauft man also ich meine jetzt so einen Financial Controller Department sozusagen das CEVO dann die Verantwortung hat für HR.

00:28:35: Das is auch eine spannende Sache weil letztendlich HR für meine Begriffe eine ganz andere, wie soll ich sagen Mediatorenrolle innerhalb des Unternehmens spielt.

00:28:51: Wohl wissen dass es nach Kennzahlen arbeiten muss und nicht immer genau an den Punkt was wir Kennzalen können liefern das der CEO der CFO wissen.

00:29:03: Wir haben ein leistungsfähiges Unternehmen.

00:29:05: Wie können wir quasi einen Unternehmen, und das ist der Auftrag meines Erachtens, ein Unternehmen leistungspfähiger machen?

00:29:12: Und da geht es dann darum, kriege ich das hin, indem ich zum Beispiel die kritischen Skills evaluiere und damit natürlich Diskussion bin mit den Bereichen weil sie kennen ihre Mannschaften Wer performer ist, wer aber das große Wasserträger-Team ist sozusagen.

00:29:38: Manchmal wissen sie auch ja vielleicht etwas lower performance Aber es ist üblicherweise nicht fundiert Es hat viel mit Bauch zu tun.

00:29:49: Sie hat auch gleich was damit zu tun dass Beurteilungssysteme ein bisschen überziehbar seicht sind weil es zu global irgendwie machen und nicht messbaren Faktoren einzelnen betrachten.

00:30:03: Aber da komme ich genau in die Richtung.

00:30:05: dann rein, wo wir als HAA ein Werkzeug dann mitbringen – wo wir sagen können das stehen wir als Unternehmen.

00:30:14: wenn ihr dahin wollt haben wir hier eine Lücke und zwar in den Kompetenzen.

00:30:21: Nicht, dass wir den Auftrag nicht haben.

00:30:22: Sondern die Frage haben wir die Fähigkeit über den Auftakt überhaupt arbeiten können?

00:30:27: so da glaube ich das.

00:30:28: solche Dinge sind sie das Unternehmen weiter bringen wo wir auch dann strategisch wirksam werden.

00:30:34: innerhalb einer Organisation bedarf aber eines Denkens.

00:30:43: Ich komme so ein bisschen jetzt ins Militär ist was ist Absicht der übergeordneten Entführung?

00:30:51: Das ist ein Dreizeiler in einer Heeresdienstvorschrift.

00:30:55: Was ist Absicht?

00:30:56: Aber das ist die Übung, die man sozusagen kognitiv durchsträngen muss um das zu verstehen was der Wille über dir ist.

00:31:08: und dann kann ich so sagen dass ausloten und damit auch beitragen, dass ich Skill schließe sauber, gezielt qualifiziere und letztendlich auch nachfolgen usw.

00:31:19: Sauber evaluiert Entwickler.

00:31:23: Und so kann der HR dann auch zum Motor sagen, wir werden für Zukunftsfähigkeit und die Transformation vorantreiben.

00:31:29: Ganz oft erlebe ich das, dass das People-Department dasjenige ist was diese Transformation treibt.

00:31:36: Die haben das PMO bei sich.

00:31:37: meistens wenn wir ein PMO machen sind wir irgendwo beim HR bei People Department angemessen gesiedelt mit einer starken Brücke zum Finance-Departement.

00:31:46: Da passieren die Transformation, was können wir uns eigentlich leisten?

00:31:49: Wann ist der Cashback?

00:31:50: Was müssen wir zurückstellen und so weiter aber auch HR-seitig.

00:31:55: Welche Maßnahme passiert wann?

00:31:57: Malensteinige Rissen etc.

00:31:59: Und wenn ich da als HR-Departement die Fähigkeiten, die Führung und die Organisationsleistungen in Performance messbar machen und übertragen.

00:32:08: Dann werde ich auch denke ich auf SIE Level eben als PIA angesehen und nicht als Erfüllungsgehilfe.

00:32:16: Wenn ich weniger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen habe dann bedeutet das ja also nach so einer Transformation da bedeutet es ja meistens dass die Verbleibenden anders arbeiten müssen und sonst eben die Arbeitslasten nicht mehr schafft.

00:32:30: Wie findet man jetzt eigentlich heraus, wie Futurefit die Belegschaft im Marktverleih überhaupt noch ist?

00:32:37: Und so ist es genau jetzt.

00:32:39: Die wunderbare Brücke, die wir dann gegangen sind letztendlich, dass man sagt, wie kriegen wir das raus?

00:32:46: und wir haben das rausgekriegt letztendlingt, dass wir erst mal geschaut haben nicht, dass war alle Rollen angeguckt haben sondern wir haben geschaut was sind die Schlüsselrollen in unserem Unternehmen, die künftig sozusagen das Geschäft auch treiben?

00:32:59: und wichtig sind Leute drin, die aus Sales kommen.

00:33:03: Es sind Entwickler drin gewesen und es sind auch diejenigen dabei, die letztendlich effizienzgesicht Themen und Entscheidungen treffen müssen für die Prozessoptimierung innerhalb von Fertigungen und so.

00:33:18: Und ich glaube das war das große gewesen dass wir uns nicht ausgeruht haben auf dem was haben wir da mit dem arbeiten wir jetzt Dann trauen wir das zu, sondern wie erst ein Schritt zurückgegangen sind wieder und sagen was brauchen wir im Markt der sich bei den Wettbewerbern umfälle in die Richtung aufstellt.

00:33:39: Wie kriegen wir das jetzt gebündelt als Erfahrungswissen in unserer Organisation?

00:33:46: Und wo stehen wir mit unserer Organisation unseren Fähigkeiten?

00:33:49: und ich glaube dass ist das entspannende gewesen und auch die Erleichterung eigentlich der Arbeit wenn nicht so betrachte, wie wir das mit HFORCAST dann runtergebrochen haben.

00:34:07: Man hätte auch als Unternehmen oder als HR-Bereicher jeden Samstag FHZ genommen und hätten dann mal durch geblättert.

00:34:15: Das wäre das eine gewesen.

00:34:17: Aber da wären wir heute noch mit beschäftigt nach dem Modus macht der Wettwerb.

00:34:21: Interessanterweise war es aber so dass ... gerade so die Diskussion mit unserem Sales-Direktor doch eigentlich dann zu sagen, okay da ist ja jemand der hinten hochkommt.

00:34:34: Also er war schon am Puls des Marktes dran.

00:34:38: Da baut einer grad was in Tschechien und kommt aus China und das dann zu sehen, was braucht er?

00:34:47: Und wie macht er?

00:34:49: Das war dann eine interessante Sache, dass mit KI was ich so zu evaluieren Wie kriegen wir das jetzt für uns übersetzt und wo haben wir unsere Gaps?

00:35:00: Und das war glaube ich das gute Thema, was wir hatten.

00:35:03: Dass wir daraus letztendlich entwickeln konnten, wo müssen wir uns stärken?

00:35:10: Wo einmal ein Gap ist, dass man nicht allein durchs Stärken hinkriegen, sondern wo auch mal jetzt schon jemanden ausgucken müssten die Fähigkeiten hat es zu machen dass man eine Art Capable-Map haben, an der wir uns dann orientieren können.

00:35:28: Weil sonst läuft ja blind in der Gegend rum und sagt es könnte sein oder es könnte auch nicht sein.

00:35:34: Genau die Frage für mich wäre wenn man es damals schwarz auf weiß hat... Was mache ich damit?

00:35:40: Ich fand es schön, dass Sie gesagt haben das ist ja ein Zusammenspiel aus der Erfahrung der Menschen die in dieser Industrie arbeiten.

00:35:45: Die sagen da in Tschechien entsteht was.

00:35:47: Das müssen wir vielleicht auch abbilden.

00:35:50: Uns geht der Markt an uns vorbei und die KI kann uns die Geschwindigkeit bieten.

00:35:54: Die können uns Datenmengen analysieren.

00:35:55: aber wenn sie gerade den Case in Tchechien nicht mitkriegen dann ist es super die Ergänzung zu haben.

00:36:00: Wir haben den gesamten Blick drauf weil wir die Branche vielleicht doch ein bisschen besser kennen.

00:36:05: Das Papier sehe, wir haben hier eine Lücke und jedes Unternehmen, was wir gesehen haben hat irgendwo ein Skill Gap.

00:36:12: Niemand ist absolut in allen Belangen vor dem Markt.

00:36:15: Es gibt es nicht.

00:36:16: Jedes Unternehmen hat ne Lücke.

00:36:17: die Frage ist nur wie groß ist sie?

00:36:19: Und wie schnell kann man sich schließen?

00:36:20: Und dann dabei gibt's ja verschiedene Strategien zu sagen ich baue das auf Ich kaufe es zu oder ich leist mir aus für eine gewisse Zeit also diese Build-By- oder Borrow-Strategie.

00:36:32: Wie sieht denn so eine moderne Build-by-Borrow-Strategy aus um die Gaps zu schliessen?

00:36:37: Also am Ende wird es darum gehen, wie bekomme ich die richtigen Menschen?

00:36:46: Sondern man muss in Fähigkeiten denken und das glaube ich so Entscheidende.

00:36:51: Wie kriege ich die Fähigkeit, die Capability jetzt zur rechten Zeit an einem richtigen Ort mit dem rechten richtigen Content sag ich mal und das ist glaube ich entscheidend.

00:37:06: und dann habe Wenn ich jetzt zurück denke, so im Sinne der Transformation natürlich die Möglichkeit.

00:37:13: Ich schaue dass sich meine Leute entwickeln, die ich als Lüsselpersonen identifiziert habe in diesem Skill Map und daraus resultieren dann hinzuschauen nicht mehr Trainings zu machen sondern sagen wie kann ich denn in der Praxis Formen weiterentwickeln quasi das sein Wissen größer wird und Erfahrungswissen größer werden, das ist praktisch.

00:37:41: Und dann schauen dann dass ich ihn als Mentor oder als Coach richtig begleite, dass er wächst sozusagen bei mir.

00:37:48: Das glaube ich ganz wichtig in den Schlüsselthemen Fähigkeiten die ich brauche beim Thema Baye da geht es darum eigentlich eher okay das muss sich schnell lösen.

00:38:00: Ich hab's nicht.

00:38:02: Wie kriege ich das jetzt hin?

00:38:03: Dass mir jemand hilft bei der Digitalisierung ja Das ist für mich so ein typisches Beispiel.

00:38:11: Das geht auch schneller, wie ich es bis dato gedacht habe und das muss sich dann irgendwie zusammenführen.

00:38:16: Und dann ist natürlich noch mal etwas... Sie haben es vorhin gerade angesprochen als Berater sind sie auch immer in der seltsamen Situation, dass man Menschen überzeugen muss, dass es vielleicht da richtig ist und erst einmal annehmen was die so von sich vorstellen.

00:38:32: Das Thema Boro letztendlich ganz stark diese neuen Impulse quasi auch übersehen, ihr Team zu bekommen.

00:38:43: Und das ist glaube ich dann die dritte Variante dieser Bild-Beibach-Hausstrategie, die von Bedeutung ist weil sie letztendlich noch ihren Mitarbeiter im Kopf der Druck wieder machte und zu Speed aufforderte.

00:39:01: Das war okay!

00:39:03: Sehr freundlich, höflich aber nachdrücklich.

00:39:05: Das war immer gut.

00:39:07: Man hat fast ein schlechtes Gewissen bekommen bei den Geschichten und ich habe auch noch andere Geschäfte.

00:39:14: Nein das war ja unser Geschäft weil es in meinem Bereich betroffen hatte.

00:39:17: Und letztendlich auch dass man das sozusagen in der Übergangsphase als Unterstützung hat.

00:39:23: dann kommt man glaube ich schnell in die Gänge.

00:39:26: Sie haben vorhin gesagt die richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort das ist der Schlüsselfaktor.

00:39:31: Bei den richtigen fähigkeiten Hätte ich sofort eine Idee, wie wir das messen können.

00:39:37: Wie gesagt, Future Readiness, wo gibt die Fähigkeiten?

00:39:40: Beim richtigen Ort sind wir auch ganz oft gefragt.

00:39:43: von Kunden macht man eine Seizstrukturplanung.

00:39:46: Macht man eine Standortanalyse, Standortplanungen... Was ist der richtige Ort?

00:39:50: Ist das immer der günstigste Ort?

00:39:53: Geht es danach, wo die Fährigkeiten am gebündelsten sind weil dort gute Universitäten sind?

00:39:57: Also wenn ich jetzt mal auf Europa schaue sage, es gibt ja auch in Europa unterschiedliche Standorte Politische Risiken, Einkommensniveaus etc.

00:40:06: Wonach entscheide ich denn was der richtige Ort ist für die Fähigkeiten die ich ansammle?

00:40:10: Ich muss ja irgendwo auch in der Strategie den Plan haben zu sagen das Kompetenzcenter kommt dorthin, das Staats-Service Center kommt dort hin.

00:40:18: wie gehe ich da vor?

00:40:20: Wenn ich jetzt die Geschichte von Performance Technology so hinter Kopf habe dann ist genau der Punkt wenn nicht vom Kunden komme Und mit ihm dann geklärt habe, dass ich die Dinge gern dorthin verlagen will.

00:40:37: Nach Ungarn zum Beispiel oder nach Österreich.

00:40:42: Dann frage ich mich dort, hab' ich schon Kompetenzen da?

00:40:46: Oder brauche ich auch eine Mannschaft, die letztendlich unterstützend eingreift aus der Zentrale?

00:40:53: Das heißt aber auch Vorerklarheit sich geschaffen zu haben... Wie sieht eine Skillmatrix aus und das Bild, wo ich hingehen will?

00:41:04: Und da ist es so dass wir in der Zentrale da schon intensiv dran arbeiten.

00:41:10: Ich weiß noch bevor diese wunderbaren schnellen Auswertungen liefen waren wir im Sinne von Rollen und was wird da gefordert?

00:41:22: welche Kompetenzen brauche ich in großen Excel-Files unterwegs?

00:41:27: ja Aber wir hatten schon eine Idee.

00:41:30: Wie mache ich das auch?

00:41:31: Es war eher ausgelöst durch eine Performance-Evaluation von den Mitarbeitern, wo kann ich es messbar machen?

00:41:39: und nicht nur an den drei oder vier Aussagen zur Kultur oder so, sondern auch an Kennziffern die bedeutsam sind.

00:41:46: Und daran haben wir schon gearbeitet in der Grundlage von der Idee aber die wurde dann beschleunigt eigentlich durch diese Tools, die wir letztendlich mit und das ist so, wir haben es zentral festgelegt.

00:42:04: Und die haben es lokal dann übersetzt mit ihren Möglichkeiten.

00:42:09: Deutschland ist halt anders mit Qualifizierungen

00:42:12: usw.,

00:42:13: wie es vielleicht in den Umgang ist – und das hat uns weitergebracht!

00:42:17: Ich denke auch, was bemerkenswert war in dem Case bei Ihnen damals war die Zeit in der wir dieses Tool ausgerollt haben.

00:42:22: Wir haben ja von Anfang an, ich glaube das war ein Erfolgsfaktor den Betriebsrat mitgenommen und deshalb schaut man mit dem Abbau hat das eigentlich nicht zu tun weil denn im Abbau ist es das eine Thema, das andere ist aber der Aufbau von Fähigkeiten und dafür dient dieses Tool dass wir einmal erfassen was können unsere Mitarbeiterinnen eigentlich?

00:42:41: Ich fand bemerkenswert, ich glaube nach drei Monaten, wenn ich es richtig im Kopf habe, gerne korrigieren.

00:42:45: Es waren achtzehn Prozent der Mitarbeiter auf diesem Tool und haben sich registriert.

00:42:48: Man könnte ja denken dass da auch eine gewisse Grundhaltung vorherrscht in der Mitarbeiterschaft.

00:42:54: Na soll ich das wirklich machen?

00:42:55: Soll ich so transparent sein?

00:42:57: Wir haben das auch als Chance gesehen, hab' ich, so habe ich's wahrgenommen zu sagen, ich gebe das dann mal ein und gucke wohin ich mich mit meinen Fähigkeiten noch weiterentwickeln kann, welche anderen Jobs sich im Konzernverbund vielleicht noch machen kann auch.

00:43:10: Also wie nimmt man der Belegschaft in so einer Umbauphase eigentlich die Angst vor diesen Skill-Assessments?

00:43:18: Die ist grundsätzlich drin.

00:43:20: alles was von HR kommt wird mit Misstrauen beäugt nach dem Motto Wie Sie es gerade gesagt haben Ich mach mich ja transparent Und das Wort Transparent und Transparenz ist eigentlich das, was notwendig ist.

00:43:38: Ich glaube keine fertigen Konzepte, die ich mit dem Betriebsrat diskutiere sondern für alle Mitnehmen damit ich über diese Transparens um was geht's?

00:43:49: Was wollen wir da mit erreichen?

00:43:50: Was bedeutet das letztendlich auch in der Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern?

00:43:59: Wie machen wir das mit dem Datenschutz?

00:44:00: Dieses alles auch sauber abzubilden.

00:44:04: Weil die Befürchtung schon da steht, werde ich da jetzt schon vorselektiert und aussortiert.

00:44:09: Das ist erst mal die Annahme.

00:44:11: So wie Sie sagen Wir sind eher typen Chancen orientiert unterwegs Da können wir was machen Da wagen wir uns ran.

00:44:21: Die Risiken kennen wir, aber wer tut die nicht über Gewichten?

00:44:24: Sondern wir nehmen die Würtigen zur Kenntnis, aber die suchen die Chance.

00:44:29: und das glaube ich ist das was wir dann auch hingekriegt haben mit dem Betriebsrat.

00:44:34: Und der betriebsratsvorsitzende war natürlich auch offener als mancher seiner Entwicklungsinschönerer an der Stelle Weil er natürlich auch schon auf anderen Ebenen mit der Agentur Kuh, das war eine Gesellschaft die zwischen Arbeitgeberverband Südwestmetall und IG Metall Baden-Württemberg zusammenkam.

00:45:01: Wo die schon angefangen haben über Transformation nachzulängen nicht in der Schärfe wie sie es jetzt dann vor gefüllten fünf Jahren langsam gemerkt haben, die da kommt.

00:45:10: Aber wo wir dann auch festgestellt haben, wir haben den gleichen Service-Provider im Hintergrund um das zu evaluieren.

00:45:16: Auf dem anderen Niveau natürlich wie es in der Agentur Kuba war.

00:45:21: aber er war schon vom Mindset so aufgestellt und konnte sozusagen auch seine Kollegen alle mitnehmen.

00:45:29: Und das glaube ich wichtig.

00:45:30: und ich glaube dass wird deshalb auch so wichtig weil letztendlich Das Ganze auch in eine Betriebsseinbahn gegossen wurde, wo Leute am Schwarzwald haben.

00:45:44: Was wollen wir damit umgehen?

00:45:47: Wie honorieren wir oder respektierenden Datenschutzen?

00:45:53: Für den Punkt Datenschutz und dann brauche ich hier, wenn ich Qualifizierungsgeld habe, sowieso die Betriebesvereinbarung.

00:45:58: Es hilft aber generell, um die Spiegelregeln abzustecken.

00:46:02: Und das Beispiel, was Sie gerade genannt haben zeigt mir wieder meine These richtig ist.

00:46:07: Man kann solche Probleme oft nicht alleine lösen, nicht der Unternehmer oder die Unternehmerin sondern man braucht den Verbund mit Betriebsrat Gewerkschaft damit man auch die Belegschaft nimmt und zusammen mit der Politik kann man dann gewisse Dinge schnell verändern sobald man da hätte.

00:46:24: ein Glieder in diesem Verbund hat die sperren.

00:46:27: Es wird schwierig gegen diese Widerstände.

00:46:29: Deswegen macht es gar keinen Sinn, irgendwas zurückzuhalten aus meiner Sicht zu vertuschen anders darzustellen transparent sein in ordentlichen Plan machen und den dann mit den jeweiligen Parteien durchspielen.

00:46:40: um die Anforderungen die zukünftige Anforderung für die Rollen zu beschreiben brauche ich auch das Business.

00:46:48: Und ich glaube der war es ganz interessant.

00:46:49: wir haben ja dann Beispiele gefunden wo sagen die Wettbewerber schreiben gerade diese Stellen aus die nennen die Skills so Sie nennen die grad anders.

00:46:58: Schauen sie mal, wenn wir das Wort verändern oder das einfügen und das weglassen, dann melden sich plötzlich viel mehr Leute.

00:47:03: Und da hatte ich den Kommentar bekommen, ja, wenn sich jetzt aber dann statt dreißig drei tausend Leute melden?

00:47:08: Wieso sollen wir die denn vorelektieren?

00:47:10: Das ist ja dann wieder etwas.

00:47:11: Das können wir natürlich auch durch einen gewissen Filter laufen lassen.

00:47:16: Aber auch die Führungskräfte dahin zu bekommens sagen Ich setze mich jetzt nochmal mit dem Jobprofilen auseinander.

00:47:22: Wir nehmen nicht die, die vor zwanzig Jahren, die wir hatten um denjenigen einzustellen der dann gerade rausgeht oder die Stelle gerade frei wird durch Rente

00:47:29: etc.,

00:47:31: und man sagt da nehmen wir das Profil oder müssen sie überarbeiten?

00:47:34: Und wir müssen uns da wirklich Gedanken machen.

00:47:36: wie haben Sie das Engagement der Führungskräfte sich gesichert in der Krise zu sagen kommt Leute ihr müsst einen Job aufs Tagesgeschäft jetzt dabei wirklich Energie drauf verwenden damit diese Rollen richtig beschrieben sind?

00:47:48: Die Herausforderung war natürlich schon auch für die Führungskräfte in den Leiter der Bereiche, dass sie noch im Alten waren aber schon das neue Denken und hinentwickeln mussten.

00:47:59: Und es ist ja erst mal neben dem, dass man die auch markt bearbeiten muss was man seinen Beitrag nachkommen muss in der Organisation schon eine wahnsinnige Herausforderung.

00:48:12: Wenn dann noch der HR kommt haben wir noch etwas, was wir brauchen.

00:48:20: Dann wird es oft spannend.

00:48:23: Weil dann ist wieder der Lieferant irgendwo kurz vor der Insolvenz und muss irgendwie abgesichert werden.

00:48:32: Der Kunde storniert gerade einen Auftrag.

00:48:35: also das sind ja die täglichen operativen Forderungen.

00:48:40: Ich glaube und jetzt ist so im Nachgang eigentlich für mich gekommen und ich bin mir sicher ob Gedanken so reingetragen habe in die Organisation der Führungskräfte nach dem Motto, Leute es ist euer Business.

00:48:56: Ihr müsst liefern und wir stellen euch Werkzeuge zur Verfügung diese Lieferfähigkeit für Euer Business sicherstellen Und ich glaube das war vielleicht etwas zu Non-nevolé im Raum gestanden, so ist meine Nachbetrachtung jetzt zu unserem Prozess.

00:49:18: Ich glaube die Zeile, die ich jetzt so gedanklich habe nach dem Motto wir machen euch lieferfähig dass ihr im Einkauf eurer Savings kriegt und das Unternehmen trotzdem weiterarbeiten kann trotz savings.

00:49:35: Diese Befiigung schaffen wir auch in eurem Bereich.

00:49:39: diese Idee konkreter formuliert worden wäre.

00:49:43: Ich glaube, es funktioniert immer dann wenn der Bereich das nicht als Aufgabe versteht die im hr jetzt rein drückt ja die wollen dass und da müssen wir denen jetzt da was antworten sondern ich sage das ist eine Übung die helft euch lieferfähig zu bleiben.

00:49:56: handlungsfähig zubereiten ist für euer geschäftes nicht für das people department so wie in der schule.

00:50:00: wenn der lehrer sagt ob uns jetzt die ausaufgaben mann ich mache sie nicht mehr hera sondern ich mache sehr für mich wenn das verständnis da ist dann dann funktioniert eigentlich.

00:50:10: Vielleicht mal zum Kochbuch für die ganzheitliche Transformation.

00:50:15: Wenn wir jetzt unsere Erfahrungen aus Modine und anderen Cases dann auf das große Ganze übertragen, also was sind Ihrer Ansicht nach unverzichtbare Kernkomponenten für ein erfolgreiches Workforce Transformation-Projekt?

00:50:31: Also ich habe drei im Kopf.

00:50:34: Das eine ist du brauchst einen Zielbild.

00:50:38: Dann wird es... Jetzt komme ich wieder in den Militärrichtung raus.

00:50:41: Ziel, da wollen wir hinkommen.

00:50:45: Wir organisieren das, dass man das hinkriegen, also Zielbild.

00:50:49: Du brauchst auch die Analyse deiner persönlichen Daten.

00:50:54: wie weit bist du befähigt in deiner Gesamtorganisation diesem Zielebild zu genügen?

00:51:00: Das heißt ein bisschen der Skillanalyse drin und das dritte ist natürlich wie immer vieles versandet.

00:51:09: dann weil die Umsetzung nicht kommt.

00:51:13: Und das ist glaube ich das dritte Teil machen, wir haben die ganze Diskussion jetzt auch so in Deutschland machen ja nicht diskutieren machen.

00:51:24: und ich glaube dass es basierend auf diesem Zielbild man hat nicht nur Arbeit am Bestand sondern man denkt weiter.

00:51:32: bei der Skill Transparenz sieht man wo man zukunftsfähig ist kommt man erst in die Transformation.

00:51:41: Mir hab ich so schön formuliert, es ist sonst mal nicht machter bleibt zur Powerpoint Folie.

00:51:50: dafür rühlt man ja auch ab und zu die Berater, dass wir das auf nur Powerpoint-Folien erstellen und keinen wirklichen Mehrwert bringen an der Stelle.

00:51:58: Es wäre das Thema nicht nach vorne bringen.

00:52:00: Welche Rolle spielen so externe Partner in so einem System?

00:52:03: Wo können wir denn tatsächlich helfen?

00:52:05: Ich habe es kurz vorhin angerissen als externer Partner.

00:52:09: Und das habe ich geschätzt.

00:52:10: In die eingeweihtem Gegensatz.

00:52:14: Das war nämlich da hammeres Thema.

00:52:17: Aber ich fand's stark, weil Mannschaft ist gemacht hat.

00:52:21: Sie haben für Geschwindigkeit gesorgt, dass wir nicht abschlafen und uns motiviert, dass man weiter dranbleiben.

00:52:26: Letztendlich auch Struktur reingebracht und was ganz wichtig ist Vergleichbarkeit auch ja?

00:52:32: Für das nicht isoliert einzelne Bereich betrachtet werden oder isoliert nur das Unternehmen sondern dass man auf so ein bisschen weit in die über die Ränder hinaus guckten.

00:52:44: Das glaube ich ist ganz entsprechend und interessant auch blinde Flecken deutlich zu machen.

00:52:51: Ja, was sind wir da jetzt so quasi ignorant und sehen das nicht?

00:52:58: Wo sind unsere Schei-Klappen, dass man diese Bereiche nicht sieht?

00:53:02: Und da war ich trotzdem dankbar Leute wie den Salesdirektor zu haben die da schon weiter dachten und dann okay ist es in der Organisation angekommen?

00:53:16: ja aber er war dann auch mahnend.

00:53:21: Aber es wurde daraus kein Zielbild und nicht eine Umsetzungsplan, sag ich mal.

00:53:28: Und von daher finde ich das bedeutend wichtiger auch die Externe Unterstützung zu haben.

00:53:33: Man ist immer noch im Geld rum.

00:53:35: Da sagen Leute, dass in den Investment und der Kostenfaktor ein Controller ist, es kosten.

00:53:42: Wie ich sage, das ist ein Investment.

00:53:43: Man sollte es vielleicht irgendwie umnahmsen in der Alterbilanz oder in der GGV und diesen Blick dieser Unterstützung diese Struktur und gerade dann wenn wieder motivationsmäßig ins Tal reingeht wieder da mit rausgetragen zu werden.

00:54:05: Das finde ich hervorragend.

00:54:08: Also danke für das Feedback, nehmen wir natürlich gerne so an.

00:54:12: Ich muss sagen unsere Rolle ist ganz oft die nochmal auf das Ziel hinzuweisen.

00:54:17: Wir können uns nicht in Zichtbranchen besser ausgehen als die Unternehmer selbst.

00:54:21: aber wir haben natürlich einen gewissen Querblick und als PMO das Ziel auch im Blick und sagen, wenn man da hin will.

00:54:28: Und wir haben alle gesagt, dass ist unser Ziel, dann dürfen wir es nicht aus den Augen verlieren.

00:54:31: Wenn wir wieder da Schamant drauf hinzuweisen, das ist ... Unser Ziel halt jetzt fehlt's.

00:54:35: Jetzt biegen wir grad ab.

00:54:36: Wir müssen dorthin.

00:54:37: Ich glaube eine wichtige Rolle für uns und Investment triffts ganz gut.

00:54:41: Also ich glaube unsere Case ist einer der einfachsten in Beratungsgewerbe.

00:54:44: Weil ich begegne immer wieder Unternehmern die sagen ja das bisschen abbauen können wir selber also mache weniger Mitarbeiter draus und dann passt und das können wir doch selbst.

00:54:52: aber wie kriegen wir das hin?

00:54:53: Das kann man machen, aber bei uns ist es so.

00:54:56: Wir haben jetzt den hundertsten Case hinter uns und das wie beim Fußball oder Tennis oder bei allen Dingen die ich übe.

00:55:02: Wenn ich es halt öfter mache, kriege ich es auch mal besser und schneller hin finde andere Alternativen es zu tun.

00:55:08: Und wir waren jetzt zum Beispiel in einem Case neun Monate schneller als der Unternehmer geplant hat.

00:55:14: Wir hatten mein Drittel des einschlagten Budgets verwendet Wir sind ohne Kündigungen ausgekommen, haben das auf freiwilliger Basis gemacht und die Keyplayer vorher ausgenommen.

00:55:24: Wer sind die Keyplayer?

00:55:26: Wie gesagt da hat man anfangs gedacht auch Mensch das wird jetzt länger dauern weil wir diese Überlegung machen wer sind Keyplayer welches Skills brauchen wir?

00:55:32: und dokumentieren auch die Planung.

00:55:35: nochmal für den Betriebsrat dass es nachhaltig ist, dass man nachvollziehbar argumentiert wo man hin möchte, auch für die Belegschaft.

00:55:42: Dass man da immer Leute für begeisterte mitzieht in so einer Phase.

00:55:45: Und da hat man erst gesagt, Mensch das wird länger dauern.

00:55:47: und am Ende hat man gesehen.

00:55:48: Oh!

00:55:48: Das ging jetzt mal ohne große Einigungsstellestreiter rein mit dem Betriebsrat.

00:55:52: Es ging eben schneller in Summe mit weniger Geld und so.

00:55:55: Und wenn ich dann sage ja wir kosten auch Geld aber wir haben dann irgendwo für ein Ersparnis gesorgt von Faktor zehn bis dreißig, dann ist der Case relativ klar.

00:56:03: Und deswegen sag ich bei uns ist es einem einer der einfachsten nachvollziehbaren Cases herum im Berater.

00:56:10: Ich würde gerne noch mal auf Ihre Rolle im Militär zurückkommen, weil im Moment wird ja viel über Militäre auch gesprochen in Deutschland.

00:56:17: Das ist der Bereich wenn es aus Automotiv raus geht für den meisten.

00:56:20: Da geht's ins Militäer.

00:56:22: Im Moment noch keinen Auffangbecken in der quantitativen Stärke, wie es im Automotive rausgeht.

00:56:28: Die Zahlen sind nicht vergleichbar.

00:56:29: Im Moment haben wir etwa fünfzehntausend Stellen pro Monat, die in Deutschland in der Industrie Automotive und andere gerade verloren gehen.

00:56:36: Wir haben über das letzte Jahr gesehen, dass je nachdem welche Quelle man anschaut, ein Tausend Fünfhundert bis Zweitausend Stellen in der Rüstung geschaffen worden sind übers ganze Jahr.

00:56:44: Also man sieht, das ist noch kein Auffangenbecken für eine Antwort für alles Während übrigens Klammeraufglammation in der staatlichen Verwaltung zwanzig Tausend Stellen geschaffen worden sind im gleichen Zeitraum.

00:56:57: Das wäre ein anderes Thema, ich würde mit Ihnen gerne mal über das Militär sprechen und sagen die Führungsrolle diese Militäre gehabt haben.

00:57:04: also wenn sie jetzt auf große Transformation zurückblicken welche Parallelen gibt es eigentlich zwischen diesen unterschiedlichen Welten?

00:57:11: Und wie haben die Erfahrungen auch vielleicht vom Militäer Sie als Lieder geprägt im Business?

00:57:18: Also ich denke, da ist sehr stark geprägt worden durch diese zwölf Jahre bei der Armee.

00:57:24: Es war auch Mende die Infanterie und die Infantry ist auch Challenging.

00:57:31: Das

00:57:32: ist kein Herr aus der Luftwaffe oder ein Kamerad aus der Marine.

00:57:36: Das sind die Männer vom Herr!

00:57:39: und das macht schon ein bisschen deutlich.

00:57:41: Und da hat es mich nämlich geprägte, die Offizieausbildung ist natürlich etwas anderes als vielleicht ganz normal Beerdienst zu machen.

00:57:50: Man wird mit einem Führungstool versehen dem Führungsvorgang wo man auch unter extremen Bedingungen abruft.

00:58:02: Ich hatte vorhin gerade so einen kreiser Zeltestrill mäßige üben von solchen Dingen, die werden dann so sagen verinnerlicht und es sind Abläufe, die sich, wir sagen mal mild Hergeschichte ist länger als jetzt.

00:58:16: Wie lange haben wir das?

00:58:17: Sechzig-Siebzig Jahre Bundeswehr ist länger, zwei Tausend Jahre vor Christi glaube ich schon los.

00:58:23: ja also da gibt's Abläufen, die sind sozusagen da auch in Extremsituationen Handlungs Möglichkeiten entwickeln.

00:58:33: Und glaube ich, das war das was wichtig ist also der Thema Führung in Extremsituationen.

00:58:40: und jetzt ist eine Transformation auch eine Extrem Situation.

00:58:46: Auch hier muss sich Orientierung geben und zwar als Führungen einer Einheit, also sprich jetzt Geschäftseinheit oder eines Unternehmens.

00:59:01: Und ich muss gleichzeitig auch Vertrauen aufbauen, dass diejenigen, die das dann auch errichten sollen.

00:59:07: Dass sie die Fähigkeit haben, das auch zu tun und nicht denen das auch zutraue.

00:59:12: Und ich glaube, das ist etwas was dann sozusagen korreliert im hohen Maße.

00:59:17: Orientierung geben, Handlungsvollmachten geben, Vertrauen in die haben.

00:59:22: Das ist das selbe Prinzip.

00:59:25: Und das ist was Paralleles.

00:59:28: Wenn ich den Führungsorgang nochmal genauer angucke, dann kommen wir auch plötzlich parallel und das erste Mal habe ich eingestiegen in der strategischen Arbeit bei Daimler-Benz.

00:59:43: Weil da war alle jährliche Überprüfung unserer Strategie noch richtig.

00:59:47: Das war alles ein bisschen stark an Managementzentrum Sankal orientiert, diese Strategiarbeit.

00:59:55: Und am Ende geht es auch darum, was ist die Lage?

01:00:01: Mit wem hab ich's zu tun auf dem Markt.

01:00:07: Da sind meine Gegner zu.

01:00:11: Was haben die für Kompetenzen ... Da bin ich dann automatisch wieder in meiner Position.

01:00:18: Was habe ich für Kompetenzen, um bemerkt mich zu behaupten?

01:00:22: Wir sind dann so ein bisschen in der SWOT-Analyse drin.

01:00:27: Das sind ähnliche Strukturen die überhaupt am Ende.

01:00:30: Dann hast du sozusagen erarbeitet was für Handlungsoptionen du hast, um da reinzukommen.

01:00:37: Wobei ich auch noch mal wiederholen darf Die schwierigste Denkaufgabe ist immer wieder und ich glaube, dass es in dem zivilen Bereich immer ein bisschen spannend.

01:00:50: In Militärien war es auf jeden Fall so.

01:00:53: das was die Absicht der übergeordneten Führung?

01:00:57: Diese Karborte haben aber eine komplexe Intensiv-Auseinandersetzung eigentlich erfordert dass du bis so diese Absicht sauber rausgearbeitet hast, um daraus dann deinen Beitrag ableiten zu können.

01:01:12: War für mich eigentlich auch die größte Sache.

01:01:15: und wenn ich jetzt mal ein bisschen nur ganz bisschen mich selbst loben darf an der Stelle bei der Absitzrede.

01:01:21: durch meinen Geschäftsführer war da gemeint okay er wäre Jurist und hat irgendwann festgestellt den Bord kann ich das auf einen Tisch geben.

01:01:33: Der macht es dann richtig.

01:01:35: Uns Interessante war immer im Hinterkopf zu haben, was ist Absicht meines Chefs?

01:01:41: Und der hat natürlich auch wieder Absichten die von oben her kommen, die er einarbeiten muss und das fand ich dann gut weil er hat mich dann vertrauensvoll sozusagen... machen lassen und war froh, dass dieses Feld der Komplexität im Umgang mit dem Betriebsrat und den ganzen Verhandlungen quasi in eigener Regie abliefen.

01:02:02: Weil ich denn Auftrag kann, weil ich wüsste wo wir hin wollen und das ist glaube ich das Tolle was ich eigentlich auch geleint habe.

01:02:11: Ich glaube ein guter Chef hat ein gutes Team drunter Und deswegen auch die Frage vielleicht, was ist auch anders als beim Militär?

01:02:20: Also durften Sie beim Militären auch dann sagen, Herr Chef ich weiß wo du hin willst.

01:02:26: Aber der Auftrag den ihr mir gerade gibt es nicht zielführend.

01:02:29: Der führt uns ganz woanders hin und ich würde jetzt folgendes vorschlagen das ist zum Beispiel etwas Ich hoffe, dass mein Team sich da jetzt wiederfindet.

01:02:37: Wir haben mittlerweile vierzig Kollegen und Kolleginnen im Team für diese Organisationsteam also vierzig von hundertfünfzig immer noch darum.

01:02:45: Und ich finde es toll wenn ich sage die haben diese Themen alle schon vier fünf mal gemacht und entwickeln natürlich auch eigene Ansätze und eigene Ideen und treffen selber wieder Business Partner oder sagen das wäre spannend mit denen mal was zu machen usw.

01:02:57: Das ins Projekt einzubauen und ich profitiere ja davon wenn jemand mit denkt und sagt Ich habe noch meine Idee, warum wir das nicht mal so und so versuchen.

01:03:05: Und wie weit war es beim Militär möglich?

01:03:07: Also es ist möglich und zwar ich bin jetzt auf Kompaniechef bei der uns Kommandeurebene.

01:03:15: wenn wir eine Übung gingen dann war jeden Abend Besprechung beim Kommandeur.

01:03:26: Da ging es wieder um einen Lagevortrag zur Unterrichtung.

01:03:29: Wie steht's in meinem Gefächtstreifen?

01:03:31: Das sagst du mal so aus, die anderen haben auch ihre Sachen vorgetragen.

01:03:35: D.h.,

01:03:36: wir haben da Kommunikationsinformationen hergestellt in diesem Meeting mit dem Kommentar und dann hat er uns ein Auftrag gegeben für eine Aufgabe zu lösen auf dieser Ebene und sind wir quasi auch ins Gelände als Film.

01:03:54: in den Bereich, wo wir waren.

01:03:55: Weil wir kannte es teilweise nicht außer dass wir die Karte hatten.

01:03:59: und dann hat mir unseren Vortrag also ich habe meinen Lager alles durchgespielt und entschlussgefasst wie ich gern diese Aufgabe lösen würde in meinem Bereich.

01:04:14: Habt ihn vorgetragen.

01:04:18: Der Kommandeur hat sich angehört.

01:04:21: Das war ein Generalstäbler, der war auch in einer anderen Dimension qualifiziert.

01:04:29: Und dann hat er mir Fragen gestellt dazu, wo ich durchdenken sollte und was es geht.

01:04:36: Dann hat das sich zurückgezogen und kam eine Stunde später wieder und hat dann gesagt folgende Befehle für die Verteidigung.

01:04:50: Aber du hast dich wiedergefunden.

01:04:52: Das war das Interessante.

01:04:53: Er hat dann vielleicht was modifiziert, als hat er die aber vorher mitgegeben und gesagt, guckt hat ihr es nochmal genauer an?

01:04:59: Aber das war dann so.

01:05:01: Also dann war das auch in dieser Führungsregie verankert.

01:05:06: Ja der Sein Absicht, ich habe zu verstehen ob sie übersetzt sind meiner Aufgabe und mit meinen Kräften die ich habe wie ich das leisten kann und hab's vorgetragen.

01:05:14: und man kam zur Wart.

01:05:17: Ich bin mir nicht sicher, ob es dann nur auf Zugebene oder Gruppenebene so einfach ist.

01:05:22: Aber ich glaube das geht mittlerweile auch anders.

01:05:25: da ist die Armee ja auch nicht mehr so arg im Kossett.

01:05:29: aber man wurde gehört.

01:05:33: Vielleicht fließt das jetzt eine in.

01:05:34: die letzte Frage, unsere Signature-Frage.

01:05:38: Ob Sie eben dann auch jüngeren Kollegen und Kolleginnen raten würden steht auf sagt eure Meinung denkt mit lasst es einfließen weil nur so kann das Ergebnis noch besser werden.

01:05:47: aber unsere Signatures-Frage bei Transformantors heißt immer wenn sie als Mentor genau einen Rat zum Thema Transformation weitergeben dürften welcher wäre das?

01:05:58: Also aus meiner dreißigjährigen Erfahrung beginnt eine Transforsion nicht damit, dass ich Menschen abbaue.

01:06:07: Sondern dass ich prüfe wie kriege ich den Aufgabbau von Zukunftsfähigkeit hin?

01:06:13: Das heißt für mich das ist ein klares Bild habe vom Geschäftsmodell von morgen und darauf ableiten auch dann den Mut habe mich hinzustellen.

01:06:24: Es gibt viele die sich wegdrucken und den mutnet haben.

01:06:28: dann recht rigoros.

01:06:30: Ich denke ich war sehr rigoros teilweise und wurde auch teilweise geächtet, warum ich so rigoros war.

01:06:40: Und war trotzdem der Meinung das wird es richtig machen wenn wir da dran bleiben natürlich den Griff an der Zügel zu haben und das ist glaube ich ein entscheidender Nauer am Ende so dass die Transformation nur dann gelingt wenn Führung Menschen stark macht und denen auch die Verantwortung überträgt.

01:07:02: Das ist natürlich ein schönes Schlusswort, damit können wir gut aufhören.

01:07:05: Ich bedanke mich für eine spannende Unterhaltung bei Ihnen Hans-Jürgen Bord und danke fürs Schuss.

01:07:10: kommen heute und nehmen aus dem heutigen Gespräch einiges mit.

01:07:15: ich fasse nochmal kurz zusammen also nicht gleich die Köpfe kürzen sondern das sowieso nicht so dann die Stellen aber sondern die Arbeit neu denken.

01:07:24: darum geht es dass man sagt wo will ich mich ausrichten?

01:07:27: Heute ist Restrukturierung oft Geschäftsmodell-Transformation, das nehme ich auch mit.

01:07:32: Das heißt eben nicht nur dass Reaktive kürzen von Kosten auf etwas was schon passiert ist sondern es ist eine Geschäfts-Modell- Transformation.

01:07:40: und ja wir haben auch kürzere Zyklen in denen das passiert und müssen's wahrscheinlich häufiger machen.

01:07:45: KI ist nicht der Heilsbringer an sich macht schlechte Prozesse jetzt auch nicht besser.

01:07:49: so dann macht sie nur digitaler und vielleicht schneller aber nicht besser.

01:07:54: Der eigentliche Kulturwandel ist People is kein H.A Service und People is Führungsarbeit, das nehme ich auch ganz klar heute mit.

01:08:02: Und wenn HR-Fähigkeiten, Führung und Organisationsleistungen sichtbar in Business Performance übersetzt dann wird es zum Motor für Zukunftsfähigkeit die HR Arbeit und dann haben wir eine wirksame Transformation.

01:08:15: Des Weiteren habe ich heute gelernt Kompetenzstrategie ist zentral gesteuert.

01:08:19: Da gibt es Zentralforwerte die Kompetenzen man braucht und wo aber die Umsetzung erfolgt lokal.

01:08:25: Entführungskräfte engagieren sich dann, wenn man Skillarbeit als Voraussetzung für die eigene Lieferfähigkeit und Handlungsfähigkeit versteht.

01:08:34: Weil es mir selbst etwas bringt und ich nicht für jemand anderes arbeite.

01:08:38: Und in Summe das letzte Take away von mir heute ist dass die Transformation dann gelingt, wenn Führung Menschen stark macht und Verantwortung stärkt.

01:08:46: Das fand ich sehr schön.

01:08:47: auch nochmal Danke fürs Zuschauen und Zuhören an den Endgeräten Für Likes und Kommentare.

01:08:54: natürlich auch Building tomorrow, jetzt geht's los.

01:08:59: Eure Transformantors!